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Ponencia |
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Contenido:
LLEGA DONDE LA GENTE, ANDA ENTRE LA GENTE APRENDE
DE LA GENTE LABORA AL LADO DE LA GENTE EMPIEZA CON AQUELLO QUE ELLA SABE CONSTRUYE SOBRE AQUELLO QUE ELLA TIENE ENSEÑA MOSTRANDO, APRENDE HACIENDO QUE TENGAS UN PATRON Y NO UNA MUESTRA UN SISTEMA Y NO UNA COLCHA DE RETAZOS, UNA OBRA INTEGRADA Y NO MAS PARTES SUELTAS NO PARA CONFORMARSE SINO PARA TRANSFORMARSE NO PARA ALIVIAR SINO PARA LIBERAR" Adaptado
Lao -Tse 700 a.c. MODELO DE LA FACILITACIÓN DE
LA EDUCACIÓN EXPERIENCIAL Cinco pasos al liderazgo de
aventura
EVALUAR VALORAR
PLANEAR PREPARAR LIDERAR VALORAR (A) El primer paso le ayuda a recoger información acerca del grupo. El dar
respuesta a las siguientes preguntas puede ser útil para que ofrezca la mejor
experiencia posible.
Existe una variedad de técnicas de valoración. Antes de iniciar el
programa se pueden utilizar entrevistas orales o escritas, cuestionarios,
encuestas de actitud y otras. La valoración también puede efectuarse durante la Actividad de
aventura si se prueba que no tiene sentido hacerla con antelación. El
discutir los objetivos, actividades como "El ser", y comprometer a
los participantes en el establecimiento de objetivos personales puede darle
información pertinente acerca del grupo. La desventaja de conseguir detalles
de esta forma es que toma mucho tiempo en analizar, evaluar y reaccionar. Entre más pueda identificar lo que el grupo desea y quienes son, mejor
podrá predecir el tipo de actividades apropiadas. PLANEAR (P) El planear le permite seleccionar las herramientas que va a usar. Con
los detalles conseguidos en la valoración, puede empezar a enfocar la selección
de sus actividades, direccionándolas a las
necesidades del grupo. También puede pensar el diseño de escenarios
especiales para las actividades más relevantes para el grupo y ayudar en la
transferencia de aprendizajes desde las actividades al mundo real. Ahora, puede contestar las siguientes preguntas:
En cierta medida cada ser tiene un plan en mente. Sea que nos sentemos
y preparemos una detallada lista de actividades o simplemente confiemos en el
instinto y la reacción natural, todos los lideres
usan algún método para decidir cuales actividades usarán. Decida usted cual estilo es mejor. Los lideres
novatos se demoran más tiempo planeando y preparando. En la medida en que va
teniendo experiencia, seguirá pensando que es agradable desarrollar un plan
pero puede llegar a sentirse deseoso y listo para adoptar un cambio
espontáneo a su secuencia ya preparada. Lo que ha sido un buen trabajo por muchos años, sirve para hacer una
lluvia de ideas de varias actividades que creemos funcionarán en cada paso
del programa. Seleccione los nombres de algunos juegos, muchos
'abrebocas'(para entrar en confianza o romper el hielo) e iniciativas antes
de empezar una sesión. Trate de escoger actividades que cubran cualquier
circunstancia, dándose opciones sin importar que pase. Acuérdese de estos parámetros sobre planeación:
PREPARAR (P) El preparar, diferente de planear, empieza con la etapa de
implementación. Para algunos lideres, este paso permite un poco de paz
mental. No pierda este momento en esperanza de disminuir su carga de trabajo.
Preparar pone en el puesto todos los elementos de la fase de planeación, de
tal manera que todo este listo para empezar. La preparación aumenta la fase de planeación. Algunos dicen que es
redundante! Preparación significa hacer lo que sea
necesario para estar listos para empezar cuando el grupo llegue. Al efectuar
este paso, puede darse cuenta que reduce algunas ansiedades y se concentra en
las cosas importantes. Qué involucra la preparación?
Porqué preocuparse por encontrar los apoyos que necesita justo antes
de liderar el juego? Para que preocuparse por
planear si no recoge los elementos que necesita para implementar sus ideas? Quién necesita preocuparse por la mínima pequeñez? Llámelo compulsivo o como quiera, sólo haga lo que crea
necesario para sentirse relajado antes de que el grupo llegue, se dará cuenta
que la ansiedad de ser el líder se reduce! LIDERAR (L) El liderar aplica todo el trabajo hecho durante la preparación. Este
paso es lo esencial. Realmente no sabe que tan bien lo ha hecho hasta que
sale y lidera. Mientras que lidera, pregúntese lo siguiente: "¿Porqué estoy
haciendo lo que hago?" Tiene alguna respuesta?
Es buena? Si su respuesta lo satisface, entonces lo
que hace es legitimo. Si su respuesta lo complace, entonces su liderazgo es efectivo. Tienen
una razón y está satisfecho con ella. Tiene resultados?
Tenga cuidado que su satisfacción no se apropie de las necesidades del grupo. Si su respuesta es que el grupo está respondiendo bien a lo que está
pasando, pregúntese porqué esta haciendo lo que hace, luego reaccione ante
sus observaciones y a su respuesta a la pregunta. El liderar adecuadamente se
apoya en reaccionar efectivamente. En la práctica, el liderar implica:
EVALUAR (E) El último paso se efectúa mientras que lidera y después de que termina
el programa. Evaluar indica que siempre supervisa lo que está haciendo. Está
observando el grupo para analizar conductas, analiza las conductas para
determinar si necesita alterar la selección de la actividad, y está
ofreciendo al mismo tiempo retos apropiados y discusiones cuando necesario
para ayudar al grupo a examinar su desempeño y conducta. La evaluación posterior al programa le da la oportunidad de
reflexionar sobre lo que pasó. Es el paso final del modelo de liderazgo, asó
como el último paso en del Ciclo de Aprendizaje Experimental. Como líder,
este paso puede ayudar ampliamente a su propio crecimiento. Puede volver a
evaluar el proceso de planeación para ver si estaba enfocado en la preparación.
Puede considerar si su liderazgo respondió a las necesidades específicas del
grupo durante el programa. Puede examinar los aciertos y las equivocaciones
para determinar que puede hacer diferente en otra oportunidad. El último paso es muchas veces, pasado por alto. Cuando el programa
termina, puede ser difícil mantener la energía necesaria para revisar lo que
se hizo. Considere esta sugerencia: Cada programa que lidere es una
oportunidad para que usted y los participantes del grupo aprendan. La experiencia
será más divertida , más comprometedora y mas un
reto si se ve como un compañero aprendiz y no como el instructor o el
profesor. Para sacar partido de las lecciones, evalúe lo que hizo. En el papel
de un líder de Aventura, nunca puede saber o aprender demasiado. GUIA DE REFERENCIA/ A.P.P.L.E MODELO DE FACILITACION
¿ FACILITAR O
RECREAR? Inculque alegría, pero entre la frivolidad recuerde que el factor
establecido de diversión es su nivelador para el aprendizaje posterior. Si su
ansioso y sonriente grupo cambia entusiastamente del juego a la iniciativa,
al juego,etc., sin ninguna
certeza de que están tratando de lograr como grupo, está presentándoles un
programa de recreación; tan sólo eso! Si está trabajando en un campo de verano o algo semejante, y todo lo
que necesita es un remedio contra el aburrimiento, manténgase firme,
sucederán cosas muy buenas. Pero si desea que su audiencia (desde elemental
hasta corporativa) experimente los beneficios de resolver problemas, de
disfrutar una competencia sana, y del placer individual de lograr más de lo
previsto, su papel como facilitador deberá ser
agudizado y desarrollado para anticipar, motivar y manejar las diferentes
situaciones que predeciblemente ocurren entre las
personas y que reflejan esos escenarios que forman parte de nuestra vida
diaria. Empiece jugando para la diversión, pero reconozca que una vez que se
convierta en un lider de juegos, existe un gran
número de reflexiones y aprendizajes que, en un principio, son secundarias al
juego pero que pronto llegan a ser la razón para lograr los objetivos que se
ha trazado. ¿Facilitar o recrear? ¿Cual es la diferencia
¿ En una palabra: INDAGACIÓN (ampliación). Muchas personas opinas que la indagación ,
dentro del liderazgo, es la habilidad más difícil de llevar a cabo en la
forma correcta. Puesto que es una habilidad que no aparece fácilmente, muchos
lideres de actividades aventura la evitan. Algunas
de las razones para evitarla, incluyen:
Todas las anteriores preocupaciones son válidas; sin embargo, no evite
el indagar. Su programa de Aventura será mejor si la incluye que si la evita. Si no se siente cómodo liderando una indagación, puede ser que no esté
muy seguro de cómo hacerlo. El miedo a lo desconocido es predecible, y el miedo
interferirá con su capacidad para liderar una indagación en la forma
adecuada. Consiga capacitación. Aprenda sobre el tema- porqué es importante,
cómo se hace, que lo hace funcionar. Trate de hacerlo. Evalúese y mire como
lo hacen otros lideres. Trate de nuevo. Recuerde el ciclo en el desarrollo de
un lider: formación ,
práctica, instrucción, experiencia y dominio. ELEMENTOS DE UNA BUENA INDAGACION El entender los componentes de una buena indagación es un punto de
ayuda para empezar a sentirse más cómodo en relación con esta habilidad
esencial. Limites Las personas necesitan sentirse seguras para discutir abierta y
honestamente. El Contrato de Valor Total (Full Value
Contract -FVC-, por sus siglas en inglés) es una
herramienta efectiva para establecer parámetros de conductas y discusiones
grupales. El establecer los parámetros para una conducta aceptable es una factor inicial clave en un programa. El sólo hecho de identificar estos límites no es suficiente. Los
participantes deben aceptarlos y estar de acuerdo en acogerse a ellos. Como lider, necesita moldear apertura, honestidad, compasión,
y franqueza. Ellos observaran si usted se rige por los parámetros
establecidos. Si usted los establece, es mejor que se someta a ellos.
Demuestre de palabra y hecho que seguirá esos lineamientos y que no permitirá
que nadie se salga de los límites acordados. Finalmente, reconozca sus propios límites. Trabaje sólo con temas y
asuntos que pueda manejar con certeza. Use su sentido común. Si se suscita un
asunto con el que no pueda trabaja efectivamente, busque ayuda y apoyo en una
`persona con más habilidad para resolverlo. Permiso En relación cercan con los límites, el permiso implica que las
personas están de acuerdo con la discusión de temas. El permiso es aceptar el
proceso de indagación. Si su grupo no desea hablar acerca de sus
experiencias, ningún lider-por bueno que sea-
logrará hacerles abrir la boca o la mente. Cerciórese que las metas
individuales y grupales para el programa, incluyan el acordar discutir los
asuntos relevantes que surjan. Algunas veces el lider
crea el permiso al grupo, mediante la idea del Contrato de Valor Total. El
grupo debe darse permiso a sí mismo, sólo con llegar a participar en la
actividad de aventura. Reconozca que si el lider no establece este
permiso, la participación en el proceso de indagación puede ser mínima o
ninguna. Propósito Una indagación sin propósito alguno es simplemente una discusión
perdida. Una indagación de principio a fin puede producir aprendizajes
significativos, pero los resultados son menos predecibles. Identificar un
propósito para el grupo crea un enfoque. A menudo el propósito nace de los objetivos individuales y grupales.
Cuando los participantes ya han pensado acerca de los objetivos, la
indagación se puede concentrar en éstos. En este caso, el propósito alimenta
la indagación debido a que los participantes están viviendo la experiencia en
la medida en que se relaciona directamente con sus metas. El establecer las metas puede ser un paso detallado y formal - cada persona,
de manera pública, ofrece un objetivo personal o grupal para el grupo.
También puede ser una experiencia, usando una actividad como 'El Ser' (The Being), los miembros del
grupo pueden los tipos de conducta e interacciones que desean tener como parte
de su experiencia. El establecer metas puede ser muy sencillo -una lluvia de
ideas y pensamientos a ser perseguidos durante el programa. El elemento primordial para una indagación adecuada, es tener un
propósito. El propósito genera oportunidad para aprender y da significado a
la experiencia. Enfoque Un buen proceso de indagación necesita enfoque para asegurarse que los
aprendizajes relevantes son traídos a la superficie y son entendidos. La
indagación se enfoca en el 'aquí y ahora'; es decir, examina la experiencia
directa del grupo. Si los miembros del grupo desean dejarse arrastrar por otros temas, el
lider debe reenfocar la atención del grupo. Si
alguien dice una frase o hace una pregunta relevante e importante, el lider necesita mantener la atención en ese comentario. Si
el asunto es difícil o desagradable a tratar, normalmente las personas
cambiaran el enfoque para evitar confrontaciones sobre el tema o los
sentimientos que se asocien con él. El evitar el tema no lo hace desaparecer. Un buen lider y una buena indagación
mantienen la atención en los temas, difíciles o fáciles, y no permiten que
ideas irrelevantes entorpezcan el proceso. Un buen proceso de indagación también permite la transferencia de
aprendizajes al mundo real. Es importante para los participantes entender sus
acciones y las consecuencias de sus conductas en el contexto del programa
aventura; sin embargo, el mayor valor de estos aprendizajes viene de la
relación que se hace con las experiencias reales. Saber cuando y como
enfocarse en esta transferencia, y el ayudar a los participantes a entender
la aplicación de lo que están aprendiendo, es el punto crítico final en
cualquier proceso de indagación. Responsabilidad Es importante recordar que las actividades Aventura son experiencias
'compartidas'. El lider no es el único responsable
de que la experiencia funcione. Los miembros del grupo deben apropiarse y
responsabilizarse de su propio aprendizaje. La técnica de indagación funciona mejor cuando los participantes se
encargan de la mayor parte de la conversación. Algunas veces es necesario
apurar la discusión, y es aquí donde aparece el lider.
Las actividades que motivan a los miembros del grupo a compartir sus
pensamientos y opiniones son, entre otras: preguntas abiertas, oportunidad de
describir sentimientos, la creación de un símbolo visual o escrito de un
evento determinado. Si se da cuenta que es usted quién lleva la voz en las conversaciones,
debería reexaminar su estilo de liderazgo. Una buena indagación no se trata
de decirle al grupo qué aprender, sino de motivarlo a aprender por sí mismo. Las personas necesitan entender su papel y sus responsabilidades al
crear una indagación de calidad. Estructura Así como hace una secuencia de actividades, la indagación necesita una
estructura y un formato que funcione para el grupo. Las indagaciones
iniciales con un grupo deben ser sencillas, enfocadas y breves, para crear un
clima que permita a todos los participantes compartir. En la medida en que el grupo va interactuando, se expande en la
longitud de la indagación y presenta oportunidades de explorar temas más
complejos. Aunque el formato puede cambiar, conserve la sencillez. El enfocar
sólo uno o dos temas asegura claridad y entendimiento. Si la indagación trata
de abarcar todos los temas, los participantes se sentirán confusos, aterrados
y perderán el interés en el proceso. Cierre de la actividad La indagación necesita un buen final. El preguntar "¿Hay algo más
que decir antes de continuar?", es una buena técnica `para asegurarse
que todo se ha dicho y nada queda en el tintero. El terminar una indagación no necesariamente significa que todos los
temas se han resuelto. Algunas veces, un grupo necesita varias actividades y
experiencias para tratar un tema. El cerrar una indagación efectivamente,
significa que todos en el grupo están listos para continuar adelante con otra
experiencia. Es bueno recordar que el cierre no siempre significa solución. Los
cierres llevan a una fin satisfactorio y seguro,
reconociendo que un tema puede ser reexaminado en un momento posterior, si se
cree necesario y oportuno. LOS NIVELES DE UNA INDAGACION Los lideres se pueden sentir confundidos e
incómodos en relación con la indagación debido a que no conocen la dinámica
del tema. La indagación opera en tres niveles: grupal, interpersonal e intrapersonal. Reconocer esos niveles y entender las
diferencias facilita liderar correctamente una sesión de indagación. Grupal La dinámica grupal se enfoca en lo que está pasando en el grupo
entero. Observa la dinámica interpersonal en la medida en que ésta afecta la
cohesión del grupo. En su mayoría, el nivel del grupo se trabaja en un nivel
cognitivo, es decir, que los individuos pueden conceptualizar
los problemas, y tratar -racionalmente- de resolver los temas que van
surgiendo. Gracias a la capacidad de racionalizar las experiencias, los temas en
grupo pueden ,algunas veces, parecer mas seguros,
Los temas típicos que surgen, incluyen: comunicación, liderazgo, trabajo en
equipo, planeación, logro de objetivos y aceptación de ideas. En tanto que las indagaciones orientadas en grupo pueden parecer menos
volátiles, reconozca que otros temas, tales como conductas subvalorativas, confianza y apoyo grupal, camaradería,
sexismo, presión por parte de los compañeros y compromiso con el grupo,
pueden subsistir bajo la superficie. Cualquiera de estos temas pueden levantar fuertes emociones y sentimientos que
necesitarán atención. En cualquier diseño de un programa, es importante establecer los
límites de forma que los participantes reconozcan lo que es apropiado y lo
que no lo es. Para un programa corporativo de trabajo en equipo, los límites
pueden sobrepasarse para ahondar en temas emocionales; sin embargo, en un
escenario de consultoría, puede ser poco efectivo perseguir esos mismos
objetivos. Interpersonal Los temas interpersonales se enfocan en dinámicas entre los
individuos. Algunas veces estas dinámicas pueden afectar profundamente todo
un grupo, ya sea haciéndolo retroceder o incitándolo para seguir adelante.
Los temas interpersonales pueden también ser cognitivos, pero son más
susceptibles de involucrar un poco de emoción y sentimientos. Algunos ejemplos de temas interpersonales son: negativismo,
complicidad, aceptación, confianza y seguridad, reconocimiento y subvaloración, presión por parte de los compañeros, temor
a ser juzgado y estereotipos. Los problemas interpersonales, involucran a
menudo percepciones que los individuos tienen de los demás y la forma en que
éstas afectan la conducta y las interacciones de las personas. Ocuparse de los problemas interpersonales involucra otro nivel de
conocimiento por parte del lider. En determinados
momentos, las dinámicas grupales están directamente unidas con los puntos
entre los individuos miembros de un grupo, pero el grupo o no desea o no se
siente cómodo confrontando esos individuos. Una buena indagación puede ofrecer un marco en el cual los miembros
del grupo sienten que es apropiado confrontar y trabajar con tales puntos
interpersonales. Dependiendo del grupo, el lider
podría necesitar moldear técnicas efectivas para direccionar
los problemas interpersonales de manera que el grupo pueda aprender a manejar
sus propios puntos en la manera adecuada. Intrapersonal Los problemas intrapersonales tienen que ver
con un único individuo. Estos involucran sentimientos personales y necesitan
de capacitación y entendimiento para ser manejados efectivamente. Pueden incluir: miedo, seguridad y confianza, auto valoración,
aceptación, sentimiento de subvaloración y otros. Estos
problemas pueden surgir inesperadamente puesto que ,para
el individuo involucrado, el tema está probablemente relacionado con
experiencias externas a las actividades Aventura. Cuando el punto surge en el
escenario Aventura, entonces empieza a estar sujeto al proceso de indagación. La mayoría de las preocupaciones de los lideres con respecto a la
indagación probablemente se relacionan con miedos en el manejo de problemas intrapersonales Hay miedo a lo desconocido, a hablar
sobre un tema que es demasiado doloroso como para trabajarlo, o que el lider siente que no tiene la capacidad para manejarlo de
forma segura y apropiada. Dentro del contexto de la indagación es importante reconocer que estos
problemas sí existen y que saldrán a flote en las actividades Aventura,
puesto que motivamos a los individuos a compartir sus sentimientos. Como lider, necesita conocer sus propias capacidades y
limitaciones. No necesita ser un experto consejero para liderar indagaciones
seguras y efectivas. Sólo necesita tener suficiente sentido común para saber
cuando un problema está mas allá de sus capacidades
y donde y cómo puede ofrecer apoyo adicional para ayudar a ese individuo. Pescando (Catching fish) Earl Davis,
compartió esta metáfora para indagar, y ya se ha comprobado que puede ser de
gran ayuda para aspirantes a lideres. ¿Cómo sabe en que enfocarse durante una indagación? ¿Cómo sabe que
problemas perseguir? Los lideres de Aventura
comentan constantemente que parece difícil rastrear temas en una indagación y
que es difícil identificar temas para que un grupo quiera discutirlos. En la metáfora de Earl, se piensa en la
indagación como en un viaje de pesca. Esta solo en su bote, en un lago. El
lago representa las experiencias del grupo. Como lider,
su misión es encontrar algunos puntos en el lago y retomarlos de manera que
el grupo pueda aprender de ellos. Aquí se presentan algunas pautas: Empiece la indagación haciendo una
pregunta abierta. ¿Cómo se sintió durante esta actividad? ¿Qué le permitió al
grupo tener éxito? ¿Qué pasó en esta actividad? Comience con una amplia red -
observe si se producen murmullos. Evite hacer preguntas directas: ¿Tuvo éxito
en esta tarea?, ¿Hubo buena comunicación?, ¿Alguien observó ejemplos de
liderazgo?. Todas estas preguntas permiten
respuestas afirmativas/negativas, y eso es probablemente lo que recibirá. Si escucha chapoteos (murmullos), tire su anzuelo en esa dirección.
Por ejemplo, podría escuchar: "Me sentí frustrado/a durante esa
actividad". Una frase como ésta es un indicador de que para esa persona
el proceso grupal fue menos que satisfactorio. El punto probablemente
necesita una inspección más profunda. Haga preguntas de seguimiento, diríjase
hacia la misma parte y probablemente volverán a morder el anzuelo. El pez
pequeño, frustración, puede llevar a otros más grandes, como por ejemplo que
el grupo no permita a algunos hablar libremente. Suponga que alguien dice, "Me sentí excluida en esa actividad
porque otros estaban hablando tan fuerte que no pude compartir mis
ideas." Hay un pez que ha saltado fuera del agua. Algunos lideres
escucharan al pez y lo seguirán; sin embargo, otros no le pondrán atención y
se irán en otra dirección. La clave para una buena indagación es ser capaz de leer o descifrar
los murmullos. Si no están visibles, un buen lider
puede ser lo suficientemente paciente y capaz como para traer algunos a la
superficie. Así como tampoco pasará por alto al pez que salta fuera del agua.
Este tipo de pez usualmente tiene mucha energía y necesita atención
inmediata. Cuando uno salta, cójalo! Es un pez
fácil. Material práctico "Bueno, todo este cuento de la pesca tiene sentido, y entiendo
los tres niveles. Pero, cómo lo hago? Las buenas indagaciones vienen en estilos y formatos diferentes.
Ningún ejemplo es bueno para todas las situaciones ,
así como una sola actividad no se adaptará a todas las aplicaciones de su
programa. El estilo más común es hacer preguntas y generar una discusión; sin
embargo, existen innumerables variaciones sobre el tema. Rápidamente se revisarán algunas técnicas. La Llamada(The Whip) Pídale a los participantes
decir una palabra o frase que resuma su experiencia personal e individual.
Pídales que escuchen todos los comentarios antes de una discusión posterior.
Muchas veces, una sola palabra permite compartir con mayor facilidad y puede
dar la misma información que una frase más larga. Pulgares arriba (Thumbs up)
Muéstrele al grupo la escala de los pulgares. Hacia arriba significa éxito
total, el nivel más alto del trabajo en grupo, sin importar lo que quiera
medir. Un pulgar hacia abajo significa que nada funciono, que no hubo trabajo
en grupo, el lado opuesto del espectro. La escala es una continuidad, los
pulgares pueden señalar cualquier lugar hacia arriba o abajo, entonces si el
pulgar se mantiene en forma horizontal significa que se sintió O.K. Pídale a los participantes que declaren sus
sentimientos personales en relación con el ejercicio usando la dinámica de
los pulgares, y utilice las pistas visuales para empezar una discusión sobre
porqué se sintieron de esa forma. Titulares (Headlines) Dele a los participantes pedazos de periódico.
Dígales que son los editores de un periódico importante y que necesitan crear
el titular de la página principal describiendo la parte más significativa de
la experiencia para ellos. Páseles hojas separadas o pídales trabajar en
pares o tríos. Esta técnica es efectiva para resumir un día entero de trabajo
así como una actividad específica.
CLAVES FINALES Para tener éxito liderando una indagación, se presentan aquí algunos
lineamientos:
Una buena indagación puede transformar una actividad grupal
desagradable o difícil. El permitir a los participantes examinar y entender
que pasó así como darle valor al proceso (a pesar de las dificultades)es un beneficio de una facilitación artística. Los
individuos y los grupos pueden cambiar por completo su respuesta emocional,
mental y física, si se ha tenido una indagación positiva. Es quizá la
herramienta más poderosa que el lider lleva en su
caja de facilitación. Si los juegos y la diversión son los ladrillos que construyen la
Aventura, la indagación es la habilidad articular esos bloques en una
estructura maravillosa que protege y enriquece a todos aquellos que entran en
ella. Buena pesca !!!! ELEMENTOS PARA EFECTUAR UN
BUEN PROGRAMA DE EDUCACION EXPERIENCIAL Y LIDERAZGO DE AVENTURA Existen cuatro elementos básicos en una práctica de Aventura. El
objetivo del facilitador es asegurarse de que todas
ellas se efectúen.
Confianza La confianza es una llave de seguridad que abre la puerta a la prueba.
Permite que las personas compartan cosas de sí mismos sin temer ser ignorados
o convertirse en objeto de burla. Crea oportunidades para que las personas
acepten nuevos retos, sabiendo que hay otros que los ayudaran. Significa
darse la oportunidad de hacer algo aunque no se logre, pero sabiendo que el
grupo está para apoyarlo en intentos futuros sin hacer el ridículo. La confianza se inicia con usted como líder. Desde el inicio, si usted
muestra apertura, motivación, sensibilidad y capacidad, las personas se
sentirán seguras. También se sentirán seguras dentro del grupo y se abrirán
más fácilmente para trabajar. Su papel es crear y motivar un ambiente de
confianza tal, que los miembros del grupo aprendan a confiar en cada uno de
los otros. Como líder, también debe evaluar continuamente la confianza para
asegurarse que ninguno sé este sintiendo mal con el experimento. Un método seguro para empezar a desarrollar la confianza, es iniciar
la secuencia de actividades haciendo que cada integrante del grupo se aprenda
los nombres del resto La mayoría de las personas, incluyéndonos, de alguna
forma se sienten intimidados frente a n grupo de personas que no conocen. El
saber los nombres crea confianza. No hay duda de que los participantes ven con recelo cuando explicamos
el 'Conejo Veloz', 'Sacudida del Perro', o 'encarne el espíritu de Gelfling'. Por un momento se pueden sentir apenados o
incómodos, pero participan. Si usted demuestra que esta bien sentirse torpe,
los integrantes querrá tomar el riesgo físico y emocional. Demuestre que sabe
lo que hace, déjelos reconocer sus aptitudes sin sentir temor a parecer
torpe. Déjelos entender que usted también desea correr riesgos. Recuerde, el grupo necesita primero que todo, creer en usted. Comunicación La comunicación va de la mano con la confianza. Las personas que trabajan
juntas necesitan comunicarse para prevenir los problemas que se puedan
presentar. La comunicación permite que las personas compartan sus opiniones,
aprendan de las experiencias de los demás y crea un ambiente donde se puede
hablar abiertamente acerca de los sentimientos. Al igual que la confianza, la comunicación empieza con usted, el
líder. Establezca un tono, ayude a definir objetivos, y ofrezca un marco de
trabajo a los participantes. Un elemento importante en hacer que la gente se
sienta involucrada y segura, es su habilidad para comunicar lo que se espera
del experimento y como funciona éste. Su estilo de comunicación debe ser tan influyente como lo que
comunica. El humor y la calidez son definitivamente más efectivos que un
acercamiento estricto y demasiado extenso. Invite a la gente a unirse, no los
obligue a participar. Esta libertad se traduce en un mayor sentido de
compromiso y, usualmente, permite sentirse más cómodo al aceptar nuevos
retos. Iniciando el programa, utilice juegos donde se deban mezclar para
crear nexos entre los participantes. 'Categorías', 'Números sin sentido', 'El
compañero invisible', son formas divertidas de animar a las personas a
compartir un poco de cada una. El escuchar a los otros, reconocer las
diferencias y las similitudes, encontrar aspectos en común con otros, son
factores que pueden contribuir al sentido de pertenencia. No subestime el
valor de permitir a las personas llegar a conocer al otro. Y recuerde: puede
(y debería) ser divertido. Como el líder usted desea abrir las puertas de la comunicación. ¿Cómo?
Escuche lo que los participantes están diciendo. Muéstreles que valora sus
comentarios y sugerencias. Pregunte si tienen alguna pregunta antes de
empezar un juego. Este abierto a cambiar una regla o adaptar la acción, si
ello permite mas compromiso. Trate de no restringir lo que la gente hace- deles oportunidades para que sean ellos mismos los que
decidan lo que quieren hacer. Materialice las actitudes que quiere observar en los otros. La gente
aprende más o mejor de usted, mirando lo que hace o deja de hacer. Procure la sencillez. Mantenga la acción. Participe en los juegos.
Diviértase. Cooperación Las actividades de aventura se basan en personas trabajando y jugando
juntas. El objetivo es aumentar la capacidad de cada participante para
trabajar como parte del grupo, y desarrollar en cada persona una mejor visión
de lo que ella/él cree que puede colaborar. Algunas veces, las personas tienen la idea de que, puesto que el
Proyecto de actividades de aventura se basa en la cooperación, no existe la
competencia en nuestro programa. Intrínsecamente la competencia no es mala,
pero creemos que el nombrar ganadores o perdedores no es necesario. El ganar
(sin importar a costa de quien o que) hace que los estudiantes mentalmente
sientan que no tienen las habilidades suficientes para competir con pares más
capaces, y que la actividad física es algo que debe evitarse. La cooperación no debe remplazar la competencia. Sin embargo, puesto
que existen tantas oportunidades para que la gente compita y pierda, ¿ porqué no dar algunas posibilidades en las que todos
compitan y ganen? La competencia se puede planear de tal forma que cada
participante se sienta cómodo con su compromiso. Después de golpear la bola
77 veces seguidas, no importa si cada miembro del grupo lo hace el mismo
número de veces. Todo el grupo se lleva el crédito por lograr el puntaje e
incluso, alguien no muy cercano a la acción se siente incluido en el triunfo
del grupo. Al inicio del programa, este sentido del logro y del éxito puede
influir profundamente en la capacidad del grupo para trabajar juntos en un
futuro y desarrollar otros retos como la 'Tela de la Araña'. Las actividades como ' Bola Lunar', 'Malabares' y 'Super
enrollada', 'Rápido a la cola', 'Vientos de la Tierra' y 'Cola de
Cumpleaños', ofrecen retos alcanzables para la mayoría de los grupos. La
gente se siente bien por su triunfo. Trabajan juntos, comparten los logros y
aprenden técnicas que les permiten intentar problemas más difíciles y vencer
riesgos mayores. Cree oportunidades, ofrezca retos, motive la creatividad y elogie el
esfuerzo, incluso cuando éste no produzca una solución de éxito. Diversión El negocio de liderar actividades de aventura es serio. No permita que
nadie diga lo contrario. Si no fuera un negocio serio, no estaríamos en el
mercado. Lo que es serio es que se trata de ayudar a las personas a aprender
y crecer. Aprender y desarrollar nuevas habilidades son tareas serias. Lo inusual en la Aventura es que también es divertida. Se supone que
la diversión y el juego no son serios. Para la mayoría d los adultos, la
diversión es considerada frívola - algo con un valor a corto plazo. La
diversión se asocia a entretenimiento, recreación y alegría, más nunca con
educación. La diversión es primordial en la experiencia Aventura. Es importante
puesto que la gente se siente comprometida cuando disfruta la actividad.
Están más motivados, su atención está mas enfocada,
su energía es superior. En un programa educativo la diversión puede ser tanto
un fin como una herramienta poderosa. ¿Cuáles son algunas de nuestras actividades de diversión favoritas?
¿Qué hacemos si el grupo se muestra desinteresado, lento, nervioso o sin
entusiasmo? La respuesta es: cualquier cosa que cree acción, energía o risa.
'Pares marcados', 'Pares cuadrados', 'FFEACH', y 'Mirar a
...', son algunos de los juegos certificados que producen risas y ese
resplandor de satisfacción que hace decir: "Hagámoslo otra vez". No importa si trabaja en un colegio, hospital, campo, agencia o
corporación, el componente diversión será necesario para el éxito de su
programa Aventura. La diversión está entrelazada en todo lo que hacemos,
hasta el punto en que lo hacemos en la medida en que nos estamos divirtiendo.
Sin embargo, para nosotros el mantener siempre una alta cuota de diversión es
una forma de asegurarnos que la calidad del programa es también la más alta.
Se puede tener un programa de Aventura sin diversión, pero no creemos que
pueda ser muy bueno. LIDERAZGO FUNCIONAL Puede cualquier persona ser un buen facilitador
en las actividades de aventura? La respuesta depende de con quien habla. Cualquiera puede mejorar sus
capacidades. Trabajar en el desarrollo y mejoramiento de las habilidades podría
producir un buen facilitador. Pero cómo? Cuáles pasos debe seguir para
aumentar sus capacidades? La secuencia que se
muestra a continuación puede darle algunas ideas. Es una serie continua y un
proceso. Dependiendo del nivel actual de sus habilidades, puede encontrar el
modelo que le cuadre. Piense en su crecimiento como líder como un proceso, no
como un resultado. No importa el nivel de sus habilidades ,
siempre hay lugar para el crecimiento. FORMACION-PRACTICA-INSTRUCCIÓN-EXPERIENCIA-DOMINIO FORMACION: Seleccione su plan de formación con mucho cuidado. Cuando desee
mejorar sus habilidades busque a alguien que le pueda enseñar. Una buena
enseñanza puede mejorar sus capacidades lenta y efectivamente, mientras que
una enseñanza floja necesitará ser corregida y repetida. La formación supone que está tratando con instructores de gran
conocimiento que le pueden enseñar lo que necesita saber. Le pueden
transferir el conocimiento que le habilitará para crecer profesionalmente. La
formación le ofrece información, que es justamente lo que necesita para
empezar. PRACTICA: El conocimiento sin practica es como un libro
sin lector. Hay mucho potencial adentro, pero no sucede nada hasta que se
usa. El conocimiento le puede ayudar a desarrollar habilidades, pero éstas
necesitan ser practicadas o se desvanecen hasta desaparecer. La mejor manera
de integrar las capacidades de conocimiento y aprendizaje es practicando. Lidere grupos. Sirva de voluntario para ayudar a otros que están
liderando, Practique en su trabajo, con sus compañeros de trabajo, con
cualquier grupo que esté interesado. Entre más ponga en practica el
conocimiento adquirido, mejor podrá juzgar como utilizarlo adecuadamente. La practica es básicamente auto-instrucción: se enseña a sí
mismo cómo utilizar el conocimiento y las habilidades que aprende, después de
todo esta es una educación experiencial. INSTRUCCIÓN: La esencia de una buena instrucción debería ser apoyo, motivación y
realimentación. Si su instructor hace su trabajo de líder, usted no tendrá la
oportunidad de experimentar la situación en carne propia. Qué haría en esa
situación? El instructor trabaja con usted a modo de
red de protección- alguien que le ayuda en caso de problemas. Si puede actuar como co-lider
o monitor, el desarrollo de sus habilidades de liderazgo progresarán
mucho más rápido. Si no puede encontrar a alguien con mejores habilidades que
usted, lidere con un compañero. De esa forma pueden compartir reflexiones
prácticas y formas alternativas de manejar diferentes situaciones así como
dar sugerencias con el fin de ampliar su proceso de pensamiento crítico. Dos
perspectivas son mejores que una y generalmente produce más reflexiones. Si trabaja con una persona con más experiencia que usted,
probablemente le puede dar mejor realimentación. Sin embargo, recuerde que
cada líder tiene su estilo propio; entonces, lo que una persona -que es su
fuente de información- le dice, no será suficiente. EXPERIENCIA Experiencia es la Toma 22 del liderazgo. Necesita que sea efectiva,
pero no la puede adquirir sin practicar. La experiencia es valiosa puesto que da sabiduría, y ésta es el
conocimiento hecho práctica. Un líder astuto es aquel que puede anticiparse a
lo que puede hacerse, puede decidir como hacerlo y puede reaccionar
apropiadamente cuando la situación cambia de forma inesperada. Si no es un líder experimentado, prepárese a afrontar ciertos riesgos.
Necesita liderar antes de tener la experiencia de un líder. Tendrá
experiencias agradables, cometerá algunos errores. A veces se sentirá
increíble con lo que hace, otras pensará porque escogió liderar actividades
de aventura. La experiencia ofrece oportunidades de reflexión y análisis. El
valor de la experiencia disminuye si no toma tiempo para evaluar lo que ha
hecho. Aprenda todo lo que pueda de sus esfuerzos. DOMINIO: El dominio significa adquirir una habilidad, utilizarla de manera
efectiva y saber que es una herramienta confiable para su servicio futuro.
Recuerde que debe cuidar sus herramientas y mantenerlas en uso continuo. Como
líder, debe conservar sus destrezas en un punto máximo; es decir, buscar
permanentemente conocimiento actualizado, nuevas practicas
y nuevas técnicas. El conocimiento nuevo le permite evaluar y mejorar sus
habilidades desarrolladas. El precio de la maestría es la practica y la
experiencia. No tema tomar algunos riesgos pensados. Busque oportunidades
para retar continuamente la presentación de sus destrezas. Quizás el dominio es como la tecnología de un computador personal. Si
compró uno hace diez años, puede que todavía funcione, pero será
lamentablemente ineficiente comparada con una actual. Incluso si compra el
mejor computador hoy, probablemente dentro de seis meses habrá algo nuevo que
lo haga obsoleto. Las habilidades de liderazgo no se vuelven obsoletas pero requieren
mantenimiento. Se benefician del uso y de nuevas ideas y reflexiones.
Recuerde, el dominio no es un destino final, es más que un alto del camino.
Puede decir que ha estado allí, disfrutando su experiencia y puede hacer uso
del conocimiento cuando lo necesite nuevamente. Si es un principiante no se sienta presionado pensando como
convertirse en un buen facilitador. Existe una
progresión que normalmente ocurre: si trabaja en ella, sus habilidades
mejorarán. Cuando sea un líder experimentado no se sienta autosuficiente y
asuma que ya no tiene nada más que aprender. El mejor curso de acción para lideres experimentados es hacer jornadas constantes a
través de todas las etapas de desarrollo de las habilidades. Tal como lo dice
Max DePree en "El
liderazgo es un arte", "Al final es importante recordar que no
podemos llegar a ser lo que necesitamos ser, permaneciendo quienes
somos". PERFIL DE UN LIDER. ¿CÓMO RECONOCERLO CUANDO SE LO ENCUENTRA? Con esta parte puede divertirse. No es el típico enfoque de lectura.
Puede intentar una estrategia de lectura interactiva, experiencial.
La participación es importante. Como pensamos en este libro y en la esencia del liderazgo, tenemos
muchas preguntas, como por ejemplo:
¿Se ha hecho alguna vez esta serie de preguntas? Si esta leyendo este
libro, se asume que desea mejorar sus propio estilo de liderazgo y su
efectividad, o por lo menos está interesado en aprender un poco más sobre lo
que hace bien y lo que puede mejorar, en reconocer que cada ser tiene sus
propias preferencias. Miremos lo que usted, lector, admira y respeta en un
líder. Primer paso. Un perfil de liderazgo. El primer paso en esta odisea del liderazgo es pensar y evaluar. Si
tiene un pedazo de papel o un espacio en este libro, alístese para sentarse y
tener un rato de contemplación. ¡Pero no empiece todavía! Primero, necesita saber que pensar durante sus reflexiones. Recuerde al menos un líder de Aventura con el que haya tenido una
experiencia. (También puede ser de utilidad identificar otro par de lideres que respete, y crear una lista para cada uno). No
importa a quien seleccione, esta persona debe ser alguien de la que usted
crea desempeña un buen trabajo como líder. Identifique una experiencia que esta persona halla
liderado. Detállela hasta donde sea posible, escriba lo que se hizo. ¿Cómo
creo una experiencia de Aventura exitosa? ¿Qué dijo o hizo? ¿Cómo interactuo? ¿Qué características personales mostró? ¿Qué
habilidades profesionales demostró? ¿Por qué cree usted que esa persona hizo
un buen trabajo? Después de pensar en el líder y en su experiencia, escriba
en lo posible todas las cualidades o habilidades que cree hacen esa persona
un buen líder o un buen facilitador. No importa cuanto tiempo gaste pensando!
Cierre el libro y concéntrese. Escriba todas las cualidades que le vengan a
la mente, y después considere cuales técnicas evidentes hacen a esta persona
tener éxito. Líder # 1 Espacio para la reflexión ¿Fue fácil? ¿Generó una lista larga/corta? No importa que tenga, todo
está bien. Paso Dos- El perfil Ideal ¿Al crear sus listas pensó en algunos atributos o cualidades que,
además de los demostrados por el individuo, serían deseables obtener? Haga
una nueva lista e incluya cualquier otra destreza, cualidad, conducta que
usted crea un excelente facilitador de Aventura
debería tener. Haga una lista tan comprensiva como pueda. Incluya las cualidades que
crea válidas del paso uno. Para usted, esta lista puede representar un líder
ideal- alguien que tiene todas las habilidades, cualidades y destrezas del facilitador perfecto. Líder # 2 Espacio para reflexión Paso Tres - Un perfil personal Para la mayoría este paso es más difícil. (Si no efectuó los pasos
anteriores, este paso no tendrá mucho significado). Véase como un líder. Piense en las experiencias que ha liderado.
Piense en lo que hace, dice y las técnicas que le permiten ser efectivo. Cree
otra lista. Nuevamente, limítese a lo específico, enumere las cualidades,
destrezas, acciones, conductas y habilidades que cree le han ayudado a
exigirse lo mejor como facilitador. Déjeme aconsejarle algo:
Si es un líder principiante, sin experiencia o con poca práctica, no
se desespere. Cree una lista de cualidades basándose en lo que cree hace
bien. Use las sugerencias anteriores e identifique todo lo que tenga que le
ayude a ser un buen facilitador. Deje el libro nuevamente y cree su perfil personal para un líder. Un líder ideal Más espacio para reflexión Paso Cuatro- Auto-evaluación Mire todos los perfiles. ¿Como compara sus habilidades y competencias
personales con las de quienes respeta o con las de su líder ideal? ¿Cuáles
son las similitudes? ¿Cuáles las diferencias? Haga una lista de las similitudes y felicítese por lo que está
haciendo bien. Recuerde las diferencias, porque éstas le ofrecen
posibilidades de mejorar. Observe también las cualidades que admira pero en
las que no cree tener muchas habilidades. Estas son las que debe desarrollar
en un programa de capacitación, trabajando con personas que lo puedan ayudar. El perfil personal de líder Más espacio para la reflexión Para la mayoría de nosotros, es fácil asumir que la
listas de los demás y de un líder ideal pueden sobrepasar la nuestra, en
términos de habilidades y destrezas. Así debería ser. Como facilitadores, siempre hay posibilidad de mejorar. La
comparación no es una calificación, sólo intenta darle información que le
permita evaluar sus habilidades como líder. Comparaciones adicionales (Dirigido por Steve Butler) Personalmente, me hice este perfil de líder y se lo hice a otros antes
de incluirlo aquí. Valió la pena! Descubrí que veo en mi cualidades que otros no ven. Algunas que pense eran debilidades, fueron identificadas como
destrezas. Sin embargo, hubo cierta consistencia entre las listas. Disfruté
la comparación y el análisis, y fue así como empecé a compartir con otros lideres dentro y fuera del Proyecto Aventura. Todos los que han intentado este ejercicio creen que ha sido
informativo. El comparar y discutir los perfiles le permitió a algunos
evaluarse a si mismos, con respecto a sus habilidades, de una manera más
honesta. Otros descubrieron que n valoraban las habilidades que poseían. Y
otros, pensaron si deberían trabajar las habilidades que admiraban los demás
pero que no usaban. Otra parte del perfil muy agradable fueron las listas que las personas
generaban de ellos mismos y de otros. En la medida en que revisábamos lo que
la gente pensaba del liderazgo, surgió la idea de un estudio científico para
concretar los resultados. Puede que éstos no sean científicos, pero los perfiles que se
presentan a continuación, son una muestra de lo que los lideres
del Proyecto Aventura piensan que son las características de un líder. Estas
cualidades son subjetivas y abiertas a la interpretación; se incluyen como
otra fuente de información. Recuerde que estos perfiles son guías; no son
formulas cerradas para evaluar un facilitador. Sin
seguir un orden particular, presentamos a continuación unas muestras de las
cualidades de liderazgo respetadas y admiradas por los miembros del Proyecto
Aventura, capacitadores y participantes en el
taller.
Lo que hace interesante los perfiles es que todos son diferentes.
Nadie encarna todas las características de la lista. Cada persona tiene
algunas que la hacen única. Cuando una cualidad aparece más de una vez,
quiere decir que ésta es más significativa que las demás. La clave en estas listas es miras las cualidades como un paquete. Debe
existir equilibrio, combinación de diferentes cualidades, habilidades
personales y profesionales, y conciencia y valoración del hecho de que cada
persona desarrolla una serie única de cualidades de liderazgo. ¿Qué se sigue? El usar el perfile le puede ayudar a ser más consciente de su propio
estilo de liderazgo. Esa fue la intención inicial. A continuación se
presentan otras sugerencias de cómo usar este perfil y aprender de él.
El propósito de este perfil es darle la oportunidad de pensar y
reflexionar sobre usted mismo. El punto no es decir que sus destrezas son más
o menos que las de alguien. Es simplemente buscar una forma de mejorar. Al
mejorar sus habilidades, hará más significativas las experiencias del
Proyecto Aventura. Finalmente, compártanos sus reflexiones inherentes a como funciona
para usted. ¿Qué lo mejoraría, lo haría más útil? FUNCIONES ESENCIALES DEL LIDERAZGO Antes de describir como liderar, es mejor definir que hace un líder. A
continuación se habla de las funciones del Liderazgo de Aventura. Limites Un buen líder establece parámetros que son, a la vez, seguros y
flexibles: retadoras, no agobiantes; provocadoras y divertidas; específicas
pero que permitan la diversidad; planeadas pero no rígidas. Un líder tiene la responsabilidad de hacer caminar las actividades a
un paso que les permita salir a flote y ser trabajadas con significado. El ir
demasiado despacio significa que el grupo no está haciendo muchos progresos;
muy rápido, que pueden quedar tópicos no claros y no atendidos. El líder
necesita presentar una estructura de tiempo que permita al grupo hacer su
trabajo y que el programa termine en el tiempo previsto. Un líder controla los resultados y se preocupa por mantener la
integridad en el proceso. El líder mantiene el enfoque cuando las actividades
y discusiones están sustentando los objetivos del grupo; interviene y
controla el enfoque cuando el grupo o un individuo están promoviendo una
agenda que distrae el grupo. El líder establece reglas fundamentadas acerca de la seguridad. Este
debe entender los lineamientos de seguridad física para las actividades
planeadas y debe sentirse cómodo manejando cualquier resultado emocional que
normalmente surgen de las actividades basadas en trabajo grupal. Los líderes
deben conocer sus propios límites y estructurar el programa para moverse
dentro de esos parámetros , en los cuales tienen
habilidades para manejar. Finalmente, el líder debe desarrollar un plan para enfrentar los
objetivos y la agenda del grupo, reconociendo siempre que estos objetivos no
incluirían todos los resultados importantes para el grupo. Un buen líder
puede adaptar el plan para acomodar eventos no anticipados. Confianza Como se dijo en el primer capítulo, un líder debe establecer y
demostrar confianza, apertura y honestidad. Las actividades de Aventura
requieren comunicar y compartir ideas y opiniones. Un grupo no puede
funcionar al máximo sin el compromiso de todos. La confianza supone un gran
nivel de preocupación por el otro. El líder debe atender las necesidades de
todos los participantes, mostrándoles cómo pueden hacerse responsables del
otro. La gente necesita saber que pueden ser ellos mismos, expresar sus
opiniones, que pueden hacer un intento honesto en una actividad y ser
valorados por ello. El reconocimiento del líder de los esfuerzos
individuales, establece un tono de interacción respetuosa y de compromiso
pleno. Energía El líder da un chispa al grupo y luego
alimenta el fuego cuando sea necesario. Un líder busca mantener un momento,
mantener el ambiente agradable y divertida.
Concertar el equilibrio entre acción y discusión, entre experiencia y
aprendizaje. Ajustar su atención hacia la participación y compromiso máximos,
para mantener a todos en un alto nivel de interés. Utilizando las palabras de Pam Kelly(un
participante en el taller), "Un líder no sólo le da energía al grupo; el
líder recoge la energía del grupo y se la devuelve." El líder trabaja
con la energía que el grupo tenga en un momento determinado, tratando de
mantenerla fluyendo en una dirección positiva, y trabajando con el grupo en
el momento en que la energía se atasque. A veces el líder es el foco para controlar
la energía; en otras ocasiones, el líder muestra una vía que permite al grupo
cambiar su propia dirección. Un buen líder sabe la diferencia entre estas
situaciones y actúa de acuerdo a ellas. Significado Un líder ayuda al grupo a entender las lecciones que nacen de sus
experiencias. El papel del líder es hacer que los individuos transfieran las
reflexiones que surgen de una actividad al mundo real. El líder empieza por ayudar a la gente a establecer objetivos o metas
y a entender el significado de sus actos y conductas. Un líder puede ayudar a
dar claridad, observar las alternativas, hacer preguntas. Las observaciones
de los lideres no van dirigidas a decirle a la gente lo que pasó, sin a
tratar de ayudarlos a interpretar su propia experiencia. El compromiso del lider con el grupo puede
ser critico cuando se trabaja a través de los
estados de Reflexión-Generalización-Aplicación, del Circulo de Aprendizaje Experiencial. La gente puede llegar a meterse tanto en
las actividades que pierden la visión del aprendizaje disponible para ellos.
Un buen líder mantiene las perspectivas y ayuda al grupo a enfocarse en las
oportunidades de aprendizaje que se les presentan durante el programa. Responsabilidad Compartida Un líder no es el único responsable del grupo. Las actividades de
Aventura requieren el compromiso de los miembros del grupo. El líder ofrece
un marco de trabajo y unas actividades, pero el grupo debe contribuir con su
energía o las actividades parecerán inútiles. Un líder se mueve con el grupo. A veces los empuja detrás de usted;
otras está con ellos como guía. Lo ideal es que le permita al grupo
desarrollar sus propias habilidades y tomar sus responsabilidades por si
mismo. Usted procura ofrecerles un punto de llegada y les permite establecer
su propia manera de llegar allí. En Aventura, un líder demasiado fuerte privará al grupo de la
oportunidad de crecer al no permitirle evaluar completamente sus habilidades.
Por el contrario, un líder muy débil no le permitirá al grupo crecer al no
ofrecerle los retos suficientes para evaluar sus capacidades. El líder
talentoso mantiene un equilibrio, trabaja con el grupo para permitir a sus
miembros ir más allá de lo que piensan están en capacidad, pero sin sentirse en
el límite. EL APRENDIZAJE VIVENCIAL "Solamente
puedo ayudar al prójimo a volar, cuando
no pretendo ocupar el lugar de sus alas" FUNDACION
NEOHUMANISTA El aprendizaje Vivencial
ocurre cuando una persona se involucra en una actividad de aprendizaje, analiza
los resultados de este aprendizaje y aplica estos resultados en su quehacer
diario. En realidad, este proceso ocurre espontáneamente y con frecuencia en
la vida diaria en cada uno de nosotros. Esto se conoce como el proceso
"inductivo". Tiene sus raíces en la observación y es opuesto al
proceso "deductivo" (basado en la verdad preestablecida). El Curso de Desarrollo de Habilidades de
Liderazgo gira alrededor de este proceso, basándose en el "Ciclo de Aprendizaje
Grupal" como metodología de aprendizaje, cuyos elementos se describen a
continuación: L CICLO DE APRENDIZAJE VIVENCIAL
º
Experimentando Esta primera fase es donde se genera la información, es frecuentemente
asociada como la fase más "simpática" del proceso, el
"juego", el "ejercicio", lo gracioso o alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase, no hay
garantía de un aprendizaje completo, el facilitador
no ha cumplido con su papel. Se podría incluir en esta fase la mayoría de las actividades que
ayuden al autodescubrimiento y/o la interacción
entre personas. En este curso se usa comúnmente actividades como: -
Planificación -
Negociación -
Competencias entre grupos - Estudio de casos -
Simulación de papeles (role play) - Retroalimentación -
Descubrimiento de sí -
Comunicación no verbal -
Solución de problemas El aprendizaje "inductivo" significa aprendizaje a través
del descubrimiento, y podrá hacerse mediante los grupos permanentes, grupos
ad-hoc, triadas, etc. Guarda íntima relación con el
Método Scout, es el "Aprender-Haciendo" llevado a un nivel más
acorde con el potencial de los miembros del grupo. º
Compartiendo Aquí la intención es de informar acerca de la experiencia de cada
individuo en términos de su aprendizaje "cognitivo" (datos,
información, etc.) y "afectivo" (sentimientos hacia mi
persona/hacia otras personas). Algunos métodos de compartir información usados frecuentemente en este
curso son:
º
Interpretando Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de un análisis
sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos. Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el comportamiento
individual y colectivo, y el efecto de éste sobre sus miembros. En esta fase
es importante recalcar que el "contenido" de la actividad de
aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar que el "proceso"
se cumpla. º
Ampliando En esta fase hay que dar el gran salto de la actividad y sus
implicaciones dentro del ambiente controlado de este curso, hacia la realidad
de nuestra vida diaria. Las preguntas claves aquí son ¿y qué? ¿Para qué? Los participantes
deben enfocarse en situaciones de su vida personal y laboral, similares a
aquellas de la actividad de aprendizaje misma, y extraer información que les
será útil para su diario quehacer. Esta fase es la que le da sentido al Ciclo de Aprendizaje Vivencial, y si no es tratado con la profundidad del
caso, resultaría en un aprendizaje más bien superficial. º Aplicando La fase final del Ciclo de Aprendizaje Vivencial
refleja el propósito del proceso en sí. La pregunta clave en esta fase
es ¿ahora qué? El facilitador ayudará a que los
participantes apliquen las generalidades de la Fase II hacia situaciones
reales, pero en términos de su comportamiento futuro en tales situaciones. Algunas técnicas comúnmente usadas en este curso para lograr tal
propósito son:
Es más probable que las personas demuestren este nuevo comportamiento
al retornar a su entorno normal si tiene la oportunidad de compartir su
determinación con otros, previamente. En este momento podría surgir
espontáneamente, algún sistema de apoyo (amigos, correspondencia, reuniones
periódicas) que los participantes sienten que les sería de ayuda. CONDICIONES PARA UN APRENDIZAJE EFICAZ El proceso de aprendizaje Vivencial descrito
anteriormente sólo se podría dar sí las personas en situaciones de
aprendizaje cumplen con ciertos requisitos o condiciones previas:
La motivación para el aprendizaje debe venir del
adiestramiento directamente, uno debe analizar cuidadosamente sus motivos
para estar en la situación de aprendizaje.
Es natural que uno llegue a situaciones de
aprendizaje con ciertas dudas o temores acerca de su capacidad de aprender,
si será aceptado por el grupo, si la experiencia será agradable y provechosa,
etc. Por tal razón la actividad de aprendizaje debe vencer
estos temores lo antes posible, para que el adiestramiento pueda ser
productivo. Este cambio en el comportamiento, sin embargo, requiere un esfuerzo
primordialmente de parte del adiestrando, ya que en su responsabilidad lograr
el cambio.
La mejor manera de aprender cualquier cosa y
recordarla por periodos largos de tiempo, es utilizar la información tan
rápidamente y con tanta frecuencia como le sea posible.
El miedo a fracasar debe sustituirse, en la
actividad del aprendizaje, por la comprensión de que a menudo, uno aprende
mejor de sus errores que de sus éxitos. Como se ha dicho sabiamente "el que no ha
cometido errores, nunca ha logrado nada", -El fracaso, comprendido
mejor, puede convertirse en un trampolín que nos impulsa hacia el éxito-.
Si uno puede ver rápidamente la relación entre lo
que se está tratando en una situación de aprendizaje y su aplicación en el
"mundo real" de uno, el aprendizaje sería mucho más profundo y
eficaz (Fases IV y V del Ciclo de Aprendizaje Vivencial).
Algunas veces uno viene a una situación de
aprendizaje con una armadura de prejuicios y convicciones que no está
dispuesto a dejar. El resultado de esto es la conocida "resistencia al
cambio" que elimina de hecho cualquier posibilidad de crecimiento personal. Asi mismo,
un sentimiento negativo acerca de uno mismo, por cualquier razón,
obstaculizaría el aprendizaje y crecimiento individual, y la integración
grupal. La situación de aprendizaje debe ofrecer la
oportunidad de lidiar con estos obstáculos y de promover un cambio en el
comportamiento personal al respecto. BIBLIOGRAFIA
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