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Ponencia |
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Contenido:
LLEGA DONDE LA GENTE, ANDA ENTRE LA GENTE APRENDE
DE LA GENTE LABORA AL LADO DE LA GENTE EMPIEZA CON AQUELLO QUE ELLA SABE CONSTRUYE SOBRE AQUELLO QUE ELLA TIENE ENSEÑA MOSTRANDO, APRENDE HACIENDO QUE TENGAS UN PATRON Y NO UNA MUESTRA UN SISTEMA Y NO UNA COLCHA DE RETAZOS, UNA OBRA INTEGRADA Y NO MAS PARTES SUELTAS NO PARA CONFORMARSE SINO PARA TRANSFORMARSE NO PARA ALIVIAR SINO PARA LIBERAR" Adaptado
Lao -Tse 700 a.c. MODELO DE LA FACILITACIÓN DE
LA EDUCACIÓN EXPERIENCIAL Cinco pasos al liderazgo de
aventura
EVALUAR VALORAR
PLANEAR PREPARAR LIDERAR VALORAR (A) El primer paso le ayuda a recoger información acerca del grupo. El dar
respuesta a las siguientes preguntas puede ser útil para que ofrezca la mejor
experiencia posible.
Existe una variedad de técnicas de valoración. Antes de iniciar el
programa se pueden utilizar entrevistas orales o escritas, cuestionarios,
encuestas de actitud y otras. La valoración también puede efectuarse durante la Actividad de
aventura si se prueba que no tiene sentido hacerla con antelación. El
discutir los objetivos, actividades como "El ser", y comprometer a
los participantes en el establecimiento de objetivos personales puede darle
información pertinente acerca del grupo. La desventaja de conseguir detalles
de esta forma es que toma mucho tiempo en analizar, evaluar y reaccionar. Entre más pueda identificar lo que el grupo desea y quienes son, mejor
podrá predecir el tipo de actividades apropiadas. PLANEAR (P) El planear le permite seleccionar las herramientas que va a usar. Con
los detalles conseguidos en la valoración, puede empezar a enfocar la selección
de sus actividades, direccionándolas a las
necesidades del grupo. También puede pensar el diseño de escenarios
especiales para las actividades más relevantes para el grupo y ayudar en la
transferencia de aprendizajes desde las actividades al mundo real. Ahora, puede contestar las siguientes preguntas:
En cierta medida cada ser tiene un plan en mente. Sea que nos sentemos
y preparemos una detallada lista de actividades o simplemente confiemos en el
instinto y la reacción natural, todos los lideres
usan algún método para decidir cuales actividades usarán. Decida usted cual estilo es mejor. Los lideres
novatos se demoran más tiempo planeando y preparando. En la medida en que va
teniendo experiencia, seguirá pensando que es agradable desarrollar un plan
pero puede llegar a sentirse deseoso y listo para adoptar un cambio
espontáneo a su secuencia ya preparada. Lo que ha sido un buen trabajo por muchos años, sirve para hacer una
lluvia de ideas de varias actividades que creemos funcionarán en cada paso
del programa. Seleccione los nombres de algunos juegos, muchos
'abrebocas'(para entrar en confianza o romper el hielo) e iniciativas antes
de empezar una sesión. Trate de escoger actividades que cubran cualquier
circunstancia, dándose opciones sin importar que pase. Acuérdese de estos parámetros sobre planeación:
PREPARAR (P) El preparar, diferente de planear, empieza con la etapa de
implementación. Para algunos lideres, este paso permite un poco de paz
mental. No pierda este momento en esperanza de disminuir su carga de trabajo.
Preparar pone en el puesto todos los elementos de la fase de planeación, de
tal manera que todo este listo para empezar. La preparación aumenta la fase de planeación. Algunos dicen que es
redundante! Preparación significa hacer lo que sea
necesario para estar listos para empezar cuando el grupo llegue. Al efectuar
este paso, puede darse cuenta que reduce algunas ansiedades y se concentra en
las cosas importantes. Qué involucra la preparación?
Porqué preocuparse por encontrar los apoyos que necesita justo antes
de liderar el juego? Para que preocuparse por
planear si no recoge los elementos que necesita para implementar sus ideas? Quién necesita preocuparse por la mínima pequeñez? Llámelo compulsivo o como quiera, sólo haga lo que crea
necesario para sentirse relajado antes de que el grupo llegue, se dará cuenta
que la ansiedad de ser el líder se reduce! LIDERAR (L) El liderar aplica todo el trabajo hecho durante la preparación. Este
paso es lo esencial. Realmente no sabe que tan bien lo ha hecho hasta que
sale y lidera. Mientras que lidera, pregúntese lo siguiente: "¿Porqué estoy
haciendo lo que hago?" Tiene alguna respuesta?
Es buena? Si su respuesta lo satisface, entonces lo
que hace es legitimo. Si su respuesta lo complace, entonces su liderazgo es efectivo. Tienen
una razón y está satisfecho con ella. Tiene resultados?
Tenga cuidado que su satisfacción no se apropie de las necesidades del grupo. Si su respuesta es que el grupo está respondiendo bien a lo que está
pasando, pregúntese porqué esta haciendo lo que hace, luego reaccione ante
sus observaciones y a su respuesta a la pregunta. El liderar adecuadamente se
apoya en reaccionar efectivamente. En la práctica, el liderar implica:
EVALUAR (E) El último paso se efectúa mientras que lidera y después de que termina
el programa. Evaluar indica que siempre supervisa lo que está haciendo. Está
observando el grupo para analizar conductas, analiza las conductas para
determinar si necesita alterar la selección de la actividad, y está
ofreciendo al mismo tiempo retos apropiados y discusiones cuando necesario
para ayudar al grupo a examinar su desempeño y conducta. La evaluación posterior al programa le da la oportunidad de
reflexionar sobre lo que pasó. Es el paso final del modelo de liderazgo, asó
como el último paso en del Ciclo de Aprendizaje Experimental. Como líder,
este paso puede ayudar ampliamente a su propio crecimiento. Puede volver a
evaluar el proceso de planeación para ver si estaba enfocado en la preparación.
Puede considerar si su liderazgo respondió a las necesidades específicas del
grupo durante el programa. Puede examinar los aciertos y las equivocaciones
para determinar que puede hacer diferente en otra oportunidad. El último paso es muchas veces, pasado por alto. Cuando el programa
termina, puede ser difícil mantener la energía necesaria para revisar lo que
se hizo. Considere esta sugerencia: Cada programa que lidere es una
oportunidad para que usted y los participantes del grupo aprendan. La experiencia
será más divertida , más comprometedora y mas un
reto si se ve como un compañero aprendiz y no como el instructor o el
profesor. Para sacar partido de las lecciones, evalúe lo que hizo. En el papel
de un líder de Aventura, nunca puede saber o aprender demasiado. GUIA DE REFERENCIA/ A.P.P.L.E MODELO DE FACILITACION
¿ FACILITAR O
RECREAR? Inculque alegría, pero entre la frivolidad recuerde que el factor
establecido de diversión es su nivelador para el aprendizaje posterior. Si su
ansioso y sonriente grupo cambia entusiastamente del juego a la iniciativa,
al juego,etc., sin ninguna
certeza de que están tratando de lograr como grupo, está presentándoles un
programa de recreación; tan sólo eso! Si está trabajando en un campo de verano o algo semejante, y todo lo
que necesita es un remedio contra el aburrimiento, manténgase firme,
sucederán cosas muy buenas. Pero si desea que su audiencia (desde elemental
hasta corporativa) experimente los beneficios de resolver problemas, de
disfrutar una competencia sana, y del placer individual de lograr más de lo
previsto, su papel como facilitador deberá ser
agudizado y desarrollado para anticipar, motivar y manejar las diferentes
situaciones que predeciblemente ocurren entre las
personas y que reflejan esos escenarios que forman parte de nuestra vida
diaria. Empiece jugando para la diversión, pero reconozca que una vez que se
convierta en un lider de juegos, existe un gran
número de reflexiones y aprendizajes que, en un principio, son secundarias al
juego pero que pronto llegan a ser la razón para lograr los objetivos que se
ha trazado. ¿Facilitar o recrear? ¿Cual es la diferencia
¿ En una palabra: INDAGACIÓN (ampliación). Muchas personas opinas que la indagación ,
dentro del liderazgo, es la habilidad más difícil de llevar a cabo en la
forma correcta. Puesto que es una habilidad que no aparece fácilmente, muchos
lideres de actividades aventura la evitan. Algunas
de las razones para evitarla, incluyen:
Todas las anteriores preocupaciones son válidas; sin embargo, no evite
el indagar. Su programa de Aventura será mejor si la incluye que si la evita. Si no se siente cómodo liderando una indagación, puede ser que no esté
muy seguro de cómo hacerlo. El miedo a lo desconocido es predecible, y el miedo
interferirá con su capacidad para liderar una indagación en la forma
adecuada. Consiga capacitación. Aprenda sobre el tema- porqué es importante,
cómo se hace, que lo hace funcionar. Trate de hacerlo. Evalúese y mire como
lo hacen otros lideres. Trate de nuevo. Recuerde el ciclo en el desarrollo de
un lider: formación ,
práctica, instrucción, experiencia y dominio. ELEMENTOS DE UNA BUENA INDAGACION El entender los componentes de una buena indagación es un punto de
ayuda para empezar a sentirse más cómodo en relación con esta habilidad
esencial. Limites Las personas necesitan sentirse seguras para discutir abierta y
honestamente. El Contrato de Valor Total (Full Value
Contract -FVC-, por sus siglas en inglés) es una
herramienta efectiva para establecer parámetros de conductas y discusiones
grupales. El establecer los parámetros para una conducta aceptable es una factor inicial clave en un programa. El sólo hecho de identificar estos límites no es suficiente. Los
participantes deben aceptarlos y estar de acuerdo en acogerse a ellos. Como lider, necesita moldear apertura, honestidad, compasión,
y franqueza. Ellos observaran si usted se rige por los parámetros
establecidos. Si usted los establece, es mejor que se someta a ellos.
Demuestre de palabra y hecho que seguirá esos lineamientos y que no permitirá
que nadie se salga de los límites acordados. Finalmente, reconozca sus propios límites. Trabaje sólo con temas y
asuntos que pueda manejar con certeza. Use su sentido común. Si se suscita un
asunto con el que no pueda trabaja efectivamente, busque ayuda y apoyo en una
`persona con más habilidad para resolverlo. Permiso En relación cercan con los límites, el permiso implica que las
personas están de acuerdo con la discusión de temas. El permiso es aceptar el
proceso de indagación. Si su grupo no desea hablar acerca de sus
experiencias, ningún lider-por bueno que sea-
logrará hacerles abrir la boca o la mente. Cerciórese que las metas
individuales y grupales para el programa, incluyan el acordar discutir los
asuntos relevantes que surjan. Algunas veces el lider
crea el permiso al grupo, mediante la idea del Contrato de Valor Total. El
grupo debe darse permiso a sí mismo, sólo con llegar a participar en la
actividad de aventura. Reconozca que si el lider no establece este
permiso, la participación en el proceso de indagación puede ser mínima o
ninguna. Propósito Una indagación sin propósito alguno es simplemente una discusión
perdida. Una indagación de principio a fin puede producir aprendizajes
significativos, pero los resultados son menos predecibles. Identificar un
propósito para el grupo crea un enfoque. A menudo el propósito nace de los objetivos individuales y grupales.
Cuando los participantes ya han pensado acerca de los objetivos, la
indagación se puede concentrar en éstos. En este caso, el propósito alimenta
la indagación debido a que los participantes están viviendo la experiencia en
la medida en que se relaciona directamente con sus metas. El establecer las metas puede ser un paso detallado y formal - cada persona,
de manera pública, ofrece un objetivo personal o grupal para el grupo.
También puede ser una experiencia, usando una actividad como 'El Ser' (The Being), los miembros del
grupo pueden los tipos de conducta e interacciones que desean tener como parte
de su experiencia. El establecer metas puede ser muy sencillo -una lluvia de
ideas y pensamientos a ser perseguidos durante el programa. El elemento primordial para una indagación adecuada, es tener un
propósito. El propósito genera oportunidad para aprender y da significado a
la experiencia. Enfoque Un buen proceso de indagación necesita enfoque para asegurarse que los
aprendizajes relevantes son traídos a la superficie y son entendidos. La
indagación se enfoca en el 'aquí y ahora'; es decir, examina la experiencia
directa del grupo. Si los miembros del grupo desean dejarse arrastrar por otros temas, el
lider debe reenfocar la atención del grupo. Si
alguien dice una frase o hace una pregunta relevante e importante, el lider necesita mantener la atención en ese comentario. Si
el asunto es difícil o desagradable a tratar, normalmente las personas
cambiaran el enfoque para evitar confrontaciones sobre el tema o los
sentimientos que se asocien con él. El evitar el tema no lo hace desaparecer. Un buen lider y una buena indagación
mantienen la atención en los temas, difíciles o fáciles, y no permiten que
ideas irrelevantes entorpezcan el proceso. Un buen proceso de indagación también permite la transferencia de
aprendizajes al mundo real. Es importante para los participantes entender sus
acciones y las consecuencias de sus conductas en el contexto del programa
aventura; sin embargo, el mayor valor de estos aprendizajes viene de la
relación que se hace con las experiencias reales. Saber cuando y como
enfocarse en esta transferencia, y el ayudar a los participantes a entender
la aplicación de lo que están aprendiendo, es el punto crítico final en
cualquier proceso de indagación. Responsabilidad Es importante recordar que las actividades Aventura son experiencias
'compartidas'. El lider no es el único responsable
de que la experiencia funcione. Los miembros del grupo deben apropiarse y
responsabilizarse de su propio aprendizaje. La técnica de indagación funciona mejor cuando los participantes se
encargan de la mayor parte de la conversación. Algunas veces es necesario
apurar la discusión, y es aquí donde aparece el lider.
Las actividades que motivan a los miembros del grupo a compartir sus
pensamientos y opiniones son, entre otras: preguntas abiertas, oportunidad de
describir sentimientos, la creación de un símbolo visual o escrito de un
evento determinado. Si se da cuenta que es usted quién lleva la voz en las conversaciones,
debería reexaminar su estilo de liderazgo. Una buena indagación no se trata
de decirle al grupo qué aprender, sino de motivarlo a aprender por sí mismo. Las personas necesitan entender su papel y sus responsabilidades al
crear una indagación de calidad. Estructura Así como hace una secuencia de actividades, la indagación necesita una
estructura y un formato que funcione para el grupo. Las indagaciones
iniciales con un grupo deben ser sencillas, enfocadas y breves, para crear un
clima que permita a todos los participantes compartir. En la medida en que el grupo va interactuando, se expande en la
longitud de la indagación y presenta oportunidades de explorar temas más
complejos. Aunque el formato puede cambiar, conserve la sencillez. El enfocar
sólo uno o dos temas asegura claridad y entendimiento. Si la indagación trata
de abarcar todos los temas, los participantes se sentirán confusos, aterrados
y perderán el interés en el proceso. Cierre de la actividad La indagación necesita un buen final. El preguntar "¿Hay algo más
que decir antes de continuar?", es una buena técnica `para asegurarse
que todo se ha dicho y nada queda en el tintero. El terminar una indagación no necesariamente significa que todos los
temas se han resuelto. Algunas veces, un grupo necesita varias actividades y
experiencias para tratar un tema. El cerrar una indagación efectivamente,
significa que todos en el grupo están listos para continuar adelante con otra
experiencia. Es bueno recordar que el cierre no siempre significa solución. Los
cierres llevan a una fin satisfactorio y seguro,
reconociendo que un tema puede ser reexaminado en un momento posterior, si se
cree necesario y oportuno. LOS NIVELES DE UNA INDAGACION Los lideres se pueden sentir confundidos e
incómodos en relación con la indagación debido a que no conocen la dinámica
del tema. La indagación opera en tres niveles: grupal, interpersonal e intrapersonal. Reconocer esos niveles y entender las
diferencias facilita liderar correctamente una sesión de indagación. Grupal La dinámica grupal se enfoca en lo que está pasando en el grupo
entero. Observa la dinámica interpersonal en la medida en que ésta afecta la
cohesión del grupo. En su mayoría, el nivel del grupo se trabaja en un nivel
cognitivo, es decir, que los individuos pueden conceptualizar
los problemas, y tratar -racionalmente- de resolver los temas que van
surgiendo. Gracias a la capacidad de racionalizar las experiencias, los temas en
grupo pueden ,algunas veces, parecer mas seguros,
Los temas típicos que surgen, incluyen: comunicación, liderazgo, trabajo en
equipo, planeación, logro de objetivos y aceptación de ideas. En tanto que las indagaciones orientadas en grupo pueden parecer menos
volátiles, reconozca que otros temas, tales como conductas subvalorativas, confianza y apoyo grupal, camaradería,
sexismo, presión por parte de los compañeros y compromiso con el grupo,
pueden subsistir bajo la superficie. Cualquiera de estos temas pueden levantar fuertes emociones y sentimientos que
necesitarán atención. En cualquier diseño de un programa, es importante establecer los
límites de forma que los participantes reconozcan lo que es apropiado y lo
que no lo es. Para un programa corporativo de trabajo en equipo, los límites
pueden sobrepasarse para ahondar en temas emocionales; sin embargo, en un
escenario de consultoría, puede ser poco efectivo perseguir esos mismos
objetivos. Interpersonal Los temas interpersonales se enfocan en dinámicas entre los
individuos. Algunas veces estas dinámicas pueden afectar profundamente todo
un grupo, ya sea haciéndolo retroceder o incitándolo para seguir adelante.
Los temas interpersonales pueden también ser cognitivos, pero son más
susceptibles de involucrar un poco de emoción y sentimientos. Algunos ejemplos de temas interpersonales son: negativismo,
complicidad, aceptación, confianza y seguridad, reconocimiento y subvaloración, presión por parte de los compañeros, temor
a ser juzgado y estereotipos. Los problemas interpersonales, involucran a
menudo percepciones que los individuos tienen de los demás y la forma en que
éstas afectan la conducta y las interacciones de las personas. Ocuparse de los problemas interpersonales involucra otro nivel de
conocimiento por parte del lider. En determinados
momentos, las dinámicas grupales están directamente unidas con los puntos
entre los individuos miembros de un grupo, pero el grupo o no desea o no se
siente cómodo confrontando esos individuos. Una buena indagación puede ofrecer un marco en el cual los miembros
del grupo sienten que es apropiado confrontar y trabajar con tales puntos
interpersonales. Dependiendo del grupo, el lider
podría necesitar moldear técnicas efectivas para direccionar
los problemas interpersonales de manera que el grupo pueda aprender a manejar
sus propios puntos en la manera adecuada. Intrapersonal Los problemas intrapersonales tienen que ver
con un único individuo. Estos involucran sentimientos personales y necesitan
de capacitación y entendimiento para ser manejados efectivamente. Pueden incluir: miedo, seguridad y confianza, auto valoración,
aceptación, sentimiento de subvaloración y otros. Estos
problemas pueden surgir inesperadamente puesto que ,para
el individuo involucrado, el tema está probablemente relacionado con
experiencias externas a las actividades Aventura. Cuando el punto surge en el
escenario Aventura, entonces empieza a estar sujeto al proceso de indagación. La mayoría de las preocupaciones de los lideres con respecto a la
indagación probablemente se relacionan con miedos en el manejo de problemas intrapersonales Hay miedo a lo desconocido, a hablar
sobre un tema que es demasiado doloroso como para trabajarlo, o que el lider siente que no tiene la capacidad para manejarlo de
forma segura y apropiada. Dentro del contexto de la indagación es importante reconocer que estos
problemas sí existen y que saldrán a flote en las actividades Aventura,
puesto que motivamos a los individuos a compartir sus sentimientos. Como lider, necesita conocer sus propias capacidades y
limitaciones. No necesita ser un experto consejero para liderar indagaciones
seguras y efectivas. Sólo necesita tener suficiente sentido común para saber
cuando un problema está mas allá de sus capacidades
y donde y cómo puede ofrecer apoyo adicional para ayudar a ese individuo. Pescando (Catching fish) Earl Davis,
compartió esta metáfora para indagar, y ya se ha comprobado que puede ser de
gran ayuda para aspirantes a lideres. ¿Cómo sabe en que enfocarse durante una indagación? ¿Cómo sabe que
problemas perseguir? Los lideres de Aventura
comentan constantemente que parece difícil rastrear temas en una indagación y
que es difícil identificar temas para que un grupo quiera discutirlos. En la metáfora de Earl, se piensa en la
indagación como en un viaje de pesca. Esta solo en su bote, en un lago. El
lago representa las experiencias del grupo. Como lider,
su misión es encontrar algunos puntos en el lago y retomarlos de manera que
el grupo pueda aprender de ellos. Aquí se presentan algunas pautas: Empiece la indagación haciendo una
pregunta abierta. ¿Cómo se sintió durante esta actividad? ¿Qué le permitió al
grupo tener éxito? ¿Qué pasó en esta actividad? Comience con una amplia red -
observe si se producen murmullos. Evite hacer preguntas directas: ¿Tuvo éxito
en esta tarea?, ¿Hubo buena comunicación?, ¿Alguien observó ejemplos de
liderazgo?. Todas estas preguntas permiten
respuestas afirmativas/negativas, y eso es probablemente lo que recibirá. Si escucha chapoteos (murmullos), tire su anzuelo en esa dirección.
Por ejemplo, podría escuchar: "Me sentí frustrado/a durante esa
actividad". Una frase como ésta es un indicador de que para esa persona
el proceso grupal fue menos que satisfactorio. El punto probablemente
necesita una inspección más profunda. Haga preguntas de seguimiento, diríjase
hacia la misma parte y probablemente volverán a morder el anzuelo. El pez
pequeño, frustración, puede llevar a otros más grandes, como por ejemplo que
el grupo no permita a algunos hablar libremente. Suponga que alguien dice, "Me sentí excluida en esa actividad
porque otros estaban hablando tan fuerte que no pude compartir mis
ideas." Hay un pez que ha saltado fuera del agua. Algunos lideres
escucharan al pez y lo seguirán; sin embargo, otros no le pondrán atención y
se irán en otra dirección. La clave para una buena indagación es ser capaz de leer o descifrar
los murmullos. Si no están visibles, un buen lider
puede ser lo suficientemente paciente y capaz como para traer algunos a la
superficie. Así como tampoco pasará por alto al pez que salta fuera del agua.
Este tipo de pez usualmente tiene mucha energía y necesita atención
inmediata. Cuando uno salta, cójalo! Es un pez
fácil. Material práctico "Bueno, todo este cuento de la pesca tiene sentido, y entiendo
los tres niveles. Pero, cómo lo hago? Las buenas indagaciones vienen en estilos y formatos diferentes.
Ningún ejemplo es bueno para todas las situaciones ,
así como una sola actividad no se adaptará a todas las aplicaciones de su
programa. El estilo más común es hacer preguntas y generar una discusión; sin
embargo, existen innumerables variaciones sobre el tema. Rápidamente se revisarán algunas técnicas. La Llamada(The Whip) Pídale a los participantes
decir una palabra o frase que resuma su experiencia personal e individual.
Pídales que escuchen todos los comentarios antes de una discusión posterior.
Muchas veces, una sola palabra permite compartir con mayor facilidad y puede
dar la misma información que una frase más larga. Pulgares arriba (Thumbs up)
Muéstrele al grupo la escala de los pulgares. Hacia arriba significa éxito
total, el nivel más alto del trabajo en grupo, sin importar lo que quiera
medir. Un pulgar hacia abajo significa que nada funciono, que no hubo trabajo
en grupo, el lado opuesto del espectro. La escala es una continuidad, los
pulgares pueden señalar cualquier lugar hacia arriba o abajo, entonces si el
pulgar se mantiene en forma horizontal significa que se sintió O.K. Pídale a los participantes que declaren sus
sentimientos personales en relación con el ejercicio usando la dinámica de
los pulgares, y utilice las pistas visuales para empezar una discusión sobre
porqué se sintieron de esa forma. Titulares (Headlines) Dele a los participantes pedazos de periódico.
Dígales que son los editores de un periódico importante y que necesitan crear
el titular de la página principal describiendo la parte más significativa de
la experiencia para ellos. Páseles hojas separadas o pídales trabajar en
pares o tríos. Esta técnica es efectiva para resumir un día entero de trabajo
así como una actividad específica.
CLAVES FINALES Para tener éxito liderando una indagación, se presentan aquí algunos
lineamientos:
Una buena indagación puede transformar una actividad grupal
desagradable o difícil. El permitir a los participantes examinar y entender
que pasó así como darle valor al proceso (a pesar de las dificultades)es un beneficio de una facilitación artística. Los
individuos y los grupos pueden cambiar por completo su respuesta emocional,
mental y física, si se ha tenido una indagación positiva. Es quizá la
herramienta más poderosa que el lider lleva en su
caja de facilitación. Si los juegos y la diversión son los ladrillos que construyen la
Aventura, la indagación es la habilidad articular esos bloques en una
estructura maravillosa que protege y enriquece a todos aquellos que entran en
ella. Buena pesca !!!! ELEMENTOS PARA EFECTUAR UN
BUEN PROGRAMA DE EDUCACION EXPERIENCIAL Y LIDERAZGO DE AVENTURA Existen cuatro elementos básicos en una práctica de Aventura. El
objetivo del facilitador es asegurarse de que todas
ellas se efectúen.
Confianza La confianza es una llave de seguridad que abre la puerta a la prueba.
Permite que las personas compartan cosas de sí mismos sin temer ser ignorados
o convertirse en objeto de burla. Crea oportunidades para que las personas
acepten nuevos retos, sabiendo que hay otros que los ayudaran. Significa
darse la oportunidad de hacer algo aunque no se logre, pero sabiendo que el
grupo está para apoyarlo en intentos futuros sin hacer el ridículo. La confianza se inicia con usted como líder. Desde el inicio, si usted
muestra apertura, motivación, sensibilidad y capacidad, las personas se
sentirán seguras. También se sentirán seguras dentro del grupo y se abrirán
más fácilmente para trabajar. Su papel es crear y motivar un ambiente de
confianza tal, que los miembros del grupo aprendan a confiar en cada uno de
los otros. Como líder, también debe evaluar continuamente la confianza para
asegurarse que ninguno sé este sintiendo mal con el experimento. Un método seguro para empezar a desarrollar la confianza, es iniciar
la secuencia de actividades haciendo que cada integrante del grupo se aprenda
los nombres del resto La mayoría de las personas, incluyéndonos, de alguna
forma se sienten intimidados frente a n grupo de personas que no conocen. El
saber los nombres crea confianza. No hay duda de que los participantes ven con recelo cuando explicamos
el 'Conejo Veloz', 'Sacudida del Perro', o 'encarne el espíritu de Gelfling'. Por un momento se pueden sentir apenados o
incómodos, pero participan. Si usted demuestra que esta bien sentirse torpe,
los integrantes querrá tomar el riesgo físico y emocional. Demuestre que sabe
lo que hace, déjelos reconocer sus aptitudes sin sentir temor a parecer
torpe. Déjelos entender que usted también desea correr riesgos. Recuerde, el grupo necesita primero que todo, creer en usted. Comunicación La comunicación va de la mano con la confianza. Las personas que trabajan
juntas necesitan comunicarse para prevenir los problemas que se puedan
presentar. La comunicación permite que las personas compartan sus opiniones,
aprendan de las experiencias de los demás y crea un ambiente donde se puede
hablar abiertamente acerca de los sentimientos. Al igual que la confianza, la comunicación empieza con usted, el
líder. Establezca un tono, ayude a definir objetivos, y ofrezca un marco de
trabajo a los participantes. Un elemento importante en hacer que la gente se
sienta involucrada y segura, es su habilidad para comunicar lo que se espera
del experimento y como funciona éste. Su estilo de comunicación debe ser tan influyente como lo que
comunica. El humor y la calidez son definitivamente más efectivos que un
acercamiento estricto y demasiado extenso. Invite a la gente a unirse, no los
obligue a participar. Esta libertad se traduce en un mayor sentido de
compromiso y, usualmente, permite sentirse más cómodo al aceptar nuevos
retos. Iniciando el programa, utilice juegos donde se deban mezclar para
crear nexos entre los participantes. 'Categorías', 'Números sin sentido', 'El
compañero invisible', son formas divertidas de animar a las personas a
compartir un poco de cada una. El escuchar a los otros, reconocer las
diferencias y las similitudes, encontrar aspectos en común con otros, son
factores que pueden contribuir al sentido de pertenencia. No subestime el
valor de permitir a las personas llegar a conocer al otro. Y recuerde: puede
(y debería) ser divertido. Como el líder usted desea abrir las puertas de la comunicación. ¿Cómo?
Escuche lo que los participantes están diciendo. Muéstreles que valora sus
comentarios y sugerencias. Pregunte si tienen alguna pregunta antes de
empezar un juego. Este abierto a cambiar una regla o adaptar la acción, si
ello permite mas compromiso. Trate de no restringir lo que la gente hace- deles oportunidades para que sean ellos mismos los que
decidan lo que quieren hacer. Materialice las actitudes que quiere observar en los otros. La gente
aprende más o mejor de usted, mirando lo que hace o deja de hacer. Procure la sencillez. Mantenga la acción. Participe en los juegos.
Diviértase. Cooperación Las actividades de aventura se basan en personas trabajando y jugando
juntas. El objetivo es aumentar la capacidad de cada participante para
trabajar como parte del grupo, y desarrollar en cada persona una mejor visión
de lo que ella/él cree que puede colaborar. Algunas veces, las personas tienen la idea de que, puesto que el
Proyecto de actividades de aventura se basa en la cooperación, no existe la
competencia en nuestro programa. Intrínsecamente la competencia no es mala,
pero creemos que el nombrar ganadores o perdedores no es necesario. El ganar
(sin importar a costa de quien o que) hace que los estudiantes mentalmente
sientan que no tienen las habilidades suficientes para competir con pares más
capaces, y que la actividad física es algo que debe evitarse. La cooperación no debe remplazar la competencia. Sin embargo, puesto que existen tantas oportunidades para que la gente compita y pierda, ¿ porqué no dar algunas posibilidades en las que todos compitan y ganen? La competencia se puede planear de tal forma que cada participante se sienta cómodo con su compromiso. Después de golpear la bola 77 veces seguidas, no importa si cada miembro del grupo lo hace el mismo número de veces. Todo el grupo se lleva el crédito por lograr el puntaje e incluso, alguien no muy cercano a la acción se siente incluido en el triunfo del grupo. Al inicio del programa, este sent | ||||||||||||||
